Настоящая статья направлена на выявление теоретических оснований и методологических под-ходов к мониторингу и оценке инклюзивных практик вуза с позиций управления человеческими ресурсами. В центре внимания – возможности и инструменты HRM как ключевого канала внедрения и поддержания инклюзивной культуры, а также перспективы использования HR-аналитики для регулярной оценки эффективности таких практик
инклюзия, инклюзивные практики, управление человеческими ресурсами, инклюзивная компетентность
Инклюзия в сфере высшего образования становится неотъемлемым элементом устойчивого развития образовательных организаций, формируя ориентиры для построения справедливой, доступной и поддерживающей среды как для обучающихся, так и для сотрудников. Современные вузы, сталкиваясь с необходимостью обеспечения равных возможностей и социальной справедливости, интегрируют инклюзивные практики в стратегические и операционные процессы. Однако, при всей важности инклюзии, недостаточно просто декларировать её принципы – требуется системная работа по мониторингу и оценке эффективности реализуемых мероприятий, в том числе с позиций управления человеческими ресурсами.
Сфера HRM (Human Resource Management) в условиях инклюзивного вуза приобретает особое значение: от механизмов подбора и адаптации персонала до создания профессиональной среды, поддерживающей многообразие и чувствительной к различиям. Именно HR-подразделения становятся проводниками инклюзивных трансформаций, обеспечивая необходимый уровень вовлеченности, квалификации и устойчивости коллектива к изменениям. Однако в отечественной научной литературе пока недостаточно внимания уделяется теоретическому осмыслению мониторинга инклюзивных практик сквозь призму HR-подхода, что затрудняет формирование комплексных управленческих решений в этой сфере.
Инклюзивные практики в высшем образовании представляют собой совокупность организационных, педагогических и управленческих мер, направленных на обеспечение равного доступа к образовательным ресурсам и возможностям для всех обучающихся, независимо от их индивидуальных особенностей. Теоретическое осмысление инклюзии в контексте вуза предполагает обращение к концепциям образовательного равенства, социальной справедливости и принципов недискриминации, заложенных как в международных, так и в национальных нормативных документах [1, 2]. В основе инклюзивной модели вуза лежит идея о создании образовательной среды, адаптированной под разнообразие студентов, включая лиц с инвалидностью, представителей разных этнокультурных, социальных и языковых групп, а также студентов с различными образовательными потребностями.
Современные подходы к инклюзии подчеркивают необходимость не только физической доступности инфраструктуры, но и психологической, социальной и академической включенности студентов в образовательный процесс. Это требует трансформации как организационной культуры вуза, так и практик преподавания и управления персоналом. Инклюзивное пространство вуза формируется за счёт взаимодействия множества элементов: политики и стратегий университета, квалификации и установки преподавательского и административного персонала, а также систем поддержки обучающихся. Отдельную роль в этом процессе играет человеческий капитал вуза – преподаватели, научные сотрудники и управленцы, чья подготовленность, мотивация и ценностные установки определяют успех внедрения инклюзивных изменений [3].
Теоретическое обоснование инклюзивных практик также связано с междисциплинарным подходом, объединяющим педагогические, социологические и управленческие теории. Так, теория человеческого капитала подчеркивает ценность вложений в развитие персонала, включая формирование инклюзивных компетенций, а теория организационного развития рассматривает инклюзию как фактор устойчивого и социально ориентированного роста образовательной организации. Таким образом, инклюзивность становится не только социальной миссией, но и стратегическим ресурсом, напрямую влияющим на конкурентоспособность и репутацию вуза в условиях глобализации и цифровой трансформации образования.
Управление человеческими ресурсами в контексте инклюзивных практик вуза приобретает всё большую значимость, поскольку именно кадровый потенциал является одним из ключевых факторов успешной реализации инклюзии в образовательной среде. В условиях цифровой трансформации и расширения социального многообразия университетов HR-службы сталкиваются с необходимостью не только адаптации традиционных функций управления персоналом к инклюзивной повестке, но и переосмысления стратегий развития кадров в рамках ценностей равенства, разнообразия и доступности. Инклюзивные практики в вузе предполагают системную работу с персоналом, направленную на формирование благоприятного климата, свободного от дискриминации, поддержку сотрудников с особыми образовательными или социальными потребностями, а также развитие компетенций, обеспечивающих эффективность взаимодействия в разнородных коллективах.
Современный подход к HR-менеджменту в инклюзивной среде требует интеграции принципов инклюзии во все этапы жизненного цикла персонала – от подбора и найма до оценки и удержания. При подборе кадров учитывается не только профессиональная квалификация, но и способность кандидатов к работе в инклюзивной команде, толерантность, эмпатия и готовность к постоянному обучению. Важным элементом становится адаптация новых сотрудников, включая специальные программы наставничества, тренинги по вопросам инклюзивности и доступ к ресурсам поддержки. Обучение и развитие персонала ориентируются на формирование инклюзивной компетентности, что включает знание нормативно-правовой базы, понимание этических аспектов взаимодействия с представителями различных групп, умение учитывать особенности студентов и коллег в процессе преподавания и организации деятельности [4].
Системы мотивации и оценки персонала также требуют пересмотра с учётом инклюзивной составляющей: необходимо внедрение механизмов, поощряющих участие в инклюзивных инициативах, наставничестве, социальной поддержке студентов. В этом контексте особую роль играет управление внутренним климатом в коллективе – создание культуры поддержки, открытого диалога, взаимного уважения и доверия. Таким образом, HR-служба вуза становится не только оператором кадровых процессов, но и активным участником формирования инклюзивной организационной культуры, способствующей устойчивому развитию образовательной среды.
Мониторинг и оценка инклюзивных практик в вузе с позиции управления человеческими ресурсами предполагает системное отслеживание и анализ процессов, направленных на обеспечение равного доступа, участия и успеха всех участников образовательного процесса, включая студентов и сотрудников с особыми образовательными потребностями, представителей различных социальных и этнокультурных групп. Эффективный мониторинг инклюзивных практик должен опираться на совокупность качественных и количественных методов, отражающих как формальные, так и неформальные аспекты инклюзии в университетской среде. С точки зрения HR-менеджмента, особое значение приобретают те инструменты, которые позволяют оценивать уровень инклюзивности с позиций кадровой политики и организационной культуры.
К основным методам мониторинга относятся анкетирование и интервьюирование сотрудников и студентов, анализ кейсов, фокус-группы, наблюдение, а также сбор и обработка статистических данных по ключевым показателям. Важно, чтобы методы мониторинга были не только валидными, но и чувствительными к изменениям в социальной структуре коллектива и образовательной среды. Кроме того, оценка инклюзивных практик должна включать анализ внутренних регламентов и практик HR-службы: наличие инклюзивных положений в кадровой политике, участие уязвимых групп в процессах подбора и продвижения, доступность программ обучения и повышения квалификации, практики сопровождения и менторства.
С позиции стратегического управления человеческими ресурсами важно рассматривать мониторинг инклюзивности как часть более широкой системы оценки организационной эффективности. В этом контексте ключевым становится использование системы KPI (ключевых показателей эффективности), отражающих уровень разнообразия персонала, степень удовлетворённости работников политикой инклюзии, участие персонала в мероприятиях, направленных на развитие инклюзивной культуры. Мониторинг не должен быть разовым мероприятием, а интегрироваться в постоянный цикл оценки и улучшения HR-практик, опираясь на принципы обратной связи и вовлечённости персонала. Только при таком подходе становится возможным не просто формально фиксировать наличие инклюзивных элементов, а системно повышать их качество и интеграцию в управленческую и образовательную практику вуза.
Особое значение приобретает роль HR-аналитики в обеспечении инклюзии в вузе. HR-аналитика – это систематическое использование данных о персонале для принятия управленческих решений, направленных на повышение эффективности работы сотрудников и достижения институциональных целей. В контексте инклюзии она становится инструментом не только мониторинга, но и предиктивного анализа инклюзивных практик, позволяя выявлять скрытые барьеры, оценивать результативность внедряемых инициатив и формировать обоснованные рекомендации для руководства [5].
Использование HR-аналитики позволяет вузам отслеживать ключевые метрики, характеризующие уровень инклюзивности, такие как разнообразие кадрового состава по признакам пола, возраста, инвалидности, этнической принадлежности; уровень вовлечённости и удовлетворённости сотрудников, относящихся к уязвимым группам; долю сотрудников, прошедших обучение по вопросам инклюзии и толерантности; количество жалоб на дискриминационные практики и скорость их рассмотрения; доступность внутренних процедур, информации и инфраструктуры для всех категорий персонала.
Современные инструменты HR-аналитики, такие как цифровые дашборды, автоматизированные системы сбора обратной связи, анализ текстов открытых отзывов с использованием методов NLP, а также когортный анализ карьерных траекторий, позволяют не только собирать и визуализировать данные, но и строить прогностические модели. Например, можно выявить тенденции к выгоранию среди определённых групп сотрудников или риски оттока квалифицированных специалистов из числа представителей малозащищённых категорий. На основе таких данных HR-служба может оперативно реагировать на выявленные проблемы и внедрять точечные управленческие решения – от пересмотра адаптационных программ до корректировки принципов внутренней оценки и продвижения персонала [6].
Интеграция HR-аналитики в стратегию инклюзивного развития вуза способствует повышению прозрачности процессов управления человеческими ресурсами, формированию культуры доказательного подхода в кадровой политике и укреплению репутации вуза как социально ответственной организации. Таким образом, аналитическое сопровождение инклюзивных инициатив перестаёт быть вспомогательной функцией и становится полноценным элементом системы управления качеством в образовании.
Проблемы и перспективы развития инклюзивных практик в вузе в контексте управления человеческими ресурсами являются ключевыми вопросами, определяющими устойчивость и эффективность инклюзивной трансформации образовательной организации. Несмотря на декларируемую значимость инклюзивности, в практике вузов по-прежнему наблюдаются существенные барьеры. Среди них особенно выделяются организационные ограничения, связанные с отсутствием целостной стратегии инклюзивного развития и недостаточной интеграцией задач инклюзии в систему управления персоналом. Часто HR-подразделения не рассматривают инклюзию как приоритетную область, воспринимая её как внешнюю или факультативную инициативу, а не как структурный элемент корпоративной культуры.
Культурные барьеры проявляются в устойчивых стереотипах, недостаточном уровне толерантности и инклюзивной компетентности среди сотрудников и управленцев. Преподаватели и административный персонал могут испытывать трудности при взаимодействии с обучающимися из уязвимых групп из-за отсутствия профессиональной подготовки и методической поддержки. Это требует внедрения системного подхода к формированию инклюзивных компетенций, включающего постоянное обучение, супервизию, кейс-обсуждения и поддержку со стороны HR-служб.
Ресурсные ограничения, включая финансовые, кадровые и инфраструктурные, также существенно сдерживают развитие инклюзивных практик. Нехватка специалистов, владеющих современными практиками инклюзивного менеджмента, отсутствие адаптированной среды, а также ограниченность бюджетов на реализацию инклюзивных проектов препятствуют формированию устойчивой системы поддержки разнообразия.
Несмотря на существующие проблемы, перспективы развития инклюзивных практик в вузах весьма значимы. Современные вызовы в сфере устойчивого развития, а также интеграция ESG-принципов (экологическое, социальное и корпоративное управление) и DEI-политик (diversity, equity, inclusion) в стратегическое управление организациями способствуют усилению внимания к вопросам инклюзии со стороны университетского менеджмента. Управление человеческими ресурсами становится одним из главных инструментов реализации инклюзивной повестки, поскольку именно HR-службы могут инициировать трансформации в культуре, мотивации, системе оценки и развития персонала.
Таким образом, мониторинг и оценка инклюзивных практик вуза с позиции управления человеческими ресурсами представляют собой важнейший элемент стратегического развития образовательной организации. Современные вызовы, связанные с необходимостью обеспечения доступности и равенства в образовании, требуют от вуза не только формального соблюдения норм инклюзии, но и глубокого осмысления роли человеческого капитала в построении по-настоящему инклюзивной среды. Рассмотрение инклюзии сквозь призму HR-менеджмента позволяет по-новому подойти к вопросам подбора, обучения, развития и удержания персонала, а также к формированию культуры включения, основанной на уважении к многообразию и обеспечении равных возможностей для всех участников образовательного процесса. Эффективная система мониторинга инклюзивных практик должна опираться на четко сформулированные индикаторы, регулярно обновляемые методы сбора и анализа данных, а также активное вовлечение всех уровней управления. Внедрение инструментов HR-аналитики, ориентированных на измерение инклюзивности, становится необходимым условием для принятия обоснованных управленческих решений и повышения качества образовательной среды.
1. Российская Федерация. Законы. Об образовании в Российской Феде-рации: федерал. закон № 273-ФЗ: текст с изменениями и дополнениями на 30 декабря 2021 года: [принят Государственной думой 21 декабря 12012 года: одобрен Советом Федерации 26 декабря 2012 года]. – Текст: электронный. – URL: https://docs.cntd.ru/document/902389617 (дата обращения: 24.04.2025).
2. Российская Федерация. Законы. Об утверждении порядка организации образовательной деятельности по программам высшего образования – бакалавриата, специалитета, магистратуры: Приказ Минобрнауки России от 9 ноября 2015 г. №1309. – Текст: электронный. – URL: https://docs.cntd.ru/document/420320115 (дата обращения: 24.04.2025).
3. Рогов Е.И. Инклюзивное образование: проблемы реализации и пути развития / Е.И. Рогов. – Текст: непосредственный // Вопросы образования. – 2022. – №1. – С. 104-112.
4. Андреева И.Н. Инклюзивное образование: теория и практика внедрения в образовательных организациях / И.Н. Андреева. – Текст: непосредственный // Высшее образование в России. – 2020. – №2. – С. 118–125.
5. Колесникова И.А., Пономарева Е.В. HR-аналитика как инструмент оценки инклюзивных практик в образовательной организации / И.А. Колесникова, Е.В. Пономарева. – Текст: непосредственный // Управление образованием: теория и практика. – 2023. – №3 (27). – С. 88-94.
